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自动补货:自动补货与流程管理

时间:2010-04-13 09:40 点击:

 一、自动补货,技术还是流程

提到零售企业的自动补货,绝大多数管理者或者实际操作层,第一反应都是这是信息系统的事。选用了一个好的信息系统,就可以实现智能化的补货。这种想法没错,但对于要做好自动补货来说,好的信息系统只是一个前提。更重要的是找到这么一种模式,它将适合自己企业的流程和系统提供的自动补货的功能,结合在一起,再回头去推动零售企业营运业务能力的全面进步。
这里有两点要强调,一是结合自身的流程,二是推动全面进步。
首先,为什么要强调与企业自己的流程管理的结合?
举个实例,笔者曾在多个不同的企业推进自动补货的工作,这些企业中,小的年销售额刚过亿,大的则年销售额可达到60亿。不同企业的业务模式不同,譬如一个简单的“在单量”概念,有的企业在自己的区域足够大很强势,可以要求供应商针对某商品某一次的要货进行一次性送货,多次送的拒不收货;有的企业则无法要求自己的供应商做到这一点;有的企业则是统配商品能要求供应商做到,直配商品做不到。此时,系统计算在单量的方式就是要根据供应商自身的流程来。
再从理论角度来看企业自身流程管理和信息系统结合的重要性。在全面流程管理的思想下,企业从上到下,包括完整的企业的价值链,中层的营运管理以及底层的实务操作等等所有的活动,都可以被视为不同的组织架构下,不同的操作对象所进行的流程活动。自动补货所涉及到的动作下定单、收货、上架、销售,涉及到的管理对象库存管理,排面管理等等都是属于企业价值链中不可缺少的环节。倘若只是站在信息系统的角度来看待自动补货,绝对是片面的。
其次,为什么要强调推动全面进步?
目前,国内大部分的零售企业都会面临的问题是:畅销商品周转快,缺品;滞销商品库存过高;门店卖场的品类结构,货架配置不合理;库存的管理不到位,造成账实不符;补货人员的能力有限,凭经验要货甚至人情定单的情况比比皆是;即便有好的门店管理模式,由于人力资源的无法复制性,造成好的经营管理模式无法得到快速的复制。
因此,自动补货的推进不仅仅只是信息系统能力的提升,更是企业管理行为的变革,管理意识的革命,赢得的是企业的全面竞争力。

二、如何推进自动补货

零售企业发展的核心应着力于围绕消费者展开,提高顾客满意度,提升顾客体验,做到消费者快速响应。因此,建议自动补货的推进在最靠近消费者的一端展开,即先在门店卖场开展自动补货,而后在配送中心开展自动补货。
在开展自动补货的过程中,需注意以下的几方面内容:
1、“在单量”的准确性问题
在上文中提到了,这是在初期必须和供应商一起磨合的。
2、找到适合自己的补货算法
在项目推进的初期,一般建议使用静态补货算法;成熟应用之后,再辅以动态补货算法。
所谓的静态补货算法,一般都是以最低最高库存来控制要货的点和要货的量。最低库存的确定要结合实际排面的因素。最低库存和最小排面库存是有直接关系的。
此时,对管理上也提出相应的要求,即对系统中商品的自动补货属性、最小排面、最低库存、最高库存的维护,必须做为例行的工作写入制度中。
所谓的动态补货算法,即,将销量的因素考虑其中。平均销量的计算是相当值得探讨的一项工作。平均销量的计算在系统中,考虑到了同比、环比因素。较为成熟的客户应用中,系统也提供了阴历时间支持。即中秋期间的同比参考,应考虑去年的中秋销量,而不是一年之前的今天。同时,销量的计算还需考虑到促销前后几天,对未来的销量可能造成的异动。对于动态的算法不在这里详细介绍了。
下图表示了一个较为静态的补货算法。
 

3、管理控制
这部分包含了两部分内容,一是在推进过程中,对操作层的监控,是否严格地执行了既定的流程;二是对信息系统中数据的关注。譬如商品的ABC分析,取数据的维度可有3个,销售数、销售额或者毛利额所占的百分比。譬如补货周期的控制,是需要跟供应商一起协调,然后在系统中维护的。

三、如何评价自动补货的效果

如何关注自动补货推行过程是否按预期的进行,如何来界定自动补货推行的效果,必须有一些参数来帮助判断自动补货的进展情况,来体现经营管理的数据。下面列举了一些指标,系统中也提供了相应的计算方法,本文不详述各项指标的具体计算。
1、定单使用率
考查自动补货产生的定单被使用的情况。
2、定单准确率
考查自动产生的定货数是否准确。
3、手工定单率
考查非自动补货产生的定单的概率。
4、缺品率及临界缺品率
考查商品缺品情况。
5、缺品原因分析
在营采矛盾下,由信息系统自动分析缺品的原因。
6、经营结构分析
周转率,高库存,负库存分析等。
7、进出平衡分析
新品引进情况、老品淘汰情况、退货情况等。

四、案例

浙江联华推进自动补货的案例片段:
背景:企业规模日益扩大,发展需要增速。而在发展的过程中张力不够,好的连锁门店的管理技术,不能很快复制。在整个公司层面上看,商品结构合理性,缺品率,周转退货等多项指标都有很大的提升空间。为了向管理要效益,向技术要效益。浙江联华开始了自动补货的挑战。
参与者:自动补货小组和海鼎联华项目组。自动补货小组来自于客户运营部、商管部、信息部,物流部有话语权的技术管理层组成的核心团队。自动补货小组和海鼎项目组共同讨论自动补货技术的提升及如何深度的应用,怎样在系统中建立相应的考核体系。
取得成果:以下内容摘自客户自己的报告,“很明显,我们的缺品问题得到了较好的改善,从去年的3.3%降到了年初的1.08%,从年初的1.08%降到了现在的0.7%;很明显,我们的销售机会损失得到了较好的挽回,挽回销售机会损失约1200万元;很明显,我们的管理技术正大踏步的向前迈进,信息技术成为功不可抹的支撑性平台。”
海鼎的作用:和客户共同讨论自动补货算法的改进,在系统中建立怎样的考核体系。将所有与客户达成一致的想法,转化成需求,在系统中开发实现。对于新需求,协助客户进行新功能的培训应用。同时指导客户进行流程的确认,基于流程进行对已有成熟补货模型的深度应用。
  
24周,从50%到91%的突破——摘自浙江联华双周刊报纸(2008年9月9日)
营运效率作为供应链下游的核心,如何提升?我们的突破口是高效的订单流建设。
开弓没有回头箭,总经理来荣涛在2005年的自动补货动员大会上宣誓吹响了浙江联华革命的号角。回顾那些值得纪念的日子:2005年6月23日,召开50家大卖场综超项目动员大会,2005年7月1日大卖场综超全面启动自动补货项目,2005年8月15日,大卖场综超完成全品类推广,同年10月30日93家标超门店全面启动自动补货项目,同年12月15日,54家标超门店完成全品类自动补货推广。
以订单使用率和相符率在80%作为合格线,第一个月能在合格线上的门店不到20家,但随着时间的推移,从生到熟,现在90%以上的门店都在合格线以上。
回顾自动补货这一路风尘,真是一场信息技术的革命,一场管理行为的革命,一场管理理念的革命。

五、小结

自动补货的推行,必然会造成流程上的变革。譬如对于门店来说,将理货员叫货主导权剥夺,让门店的品类课长承担起更多的品类、商品结构分析的功能,从而提升自身能力关注自动补货。这是有效地提升企业整体营运能力的好事情,但同时对各层的管理者来说又是一次能力上的挑战。
推进自动补货的过程,对管理能力也是一次考验。譬如岗位人员的重构,培训的开展,考核的进行等等。
现代零售企业所面临的环境在迅速变化,企业所面临的竞争也日趋激烈,为了提高企业的核心竞争力,练好企业的内功,推行自动补货无疑是最好的着力点,有着“四两拨千金”之功。利用信息系统的深度应用,给企业管理流程业务流程带来变化,也是符合BPM思想的方法。同时,自动补货给企业带来了实实在在的人力成本投入上的节约、缺品损失的降低、实实在在的效益提高、为企业的快速良性扩张奠定了良好基础。

文章来源:http://shjhgz.com/Asprun/Subject/Message/MessageDtl.asp?mgid=53403&type=53406&gid=53435

 

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